Motivados por fatores que acentuaram a crise econômica em todo o mundo, como a pandemia da Covid-19, a guerra na Ucrânia e a crise bancária nos EUA, os profissionais tendem a se preservar e evitar riscos no trabalho. Essa é a constatação do artigo “Make It Safe for Employees to Speak Up – Especially in Risky Times”, recentemente publicado por Constance Noonan Hadley, Mark Mortensen e Amy C. Edmondson, na Harvard Business Review.
A publicação enfatiza que em tempos turbulentos é normal que as pessoas evitem correr riscos no trabalho, o que pode se traduzir em relutância para relatar erros, fazer perguntas, oferecer novas ideias ou desafiar um plano. Cientes disso ou não, tendem a proteger suas reputações e empregos. No entanto, um comportamento oposto é o que as empresas precisam para crescer, é o que defende o artigo.
“Ao contrário do que possa parecer, tempos difíceis representam uma oportunidade de ouro para promover a segurança psicológica nas organizações”, dizem os pesquisadores e também detalham que “é necessário criatividade, experimentação, aprendizado e flexibilidade, mas isso pode parecer arriscado para os funcionários, e os líderes dependem de suas contribuições com ideias, perspectivas, talentos e insights. Em resumo, eles dependem da segurança psicológica se quiserem aproveitar todo o poder da força de trabalho para enfrentar os desafios futuros”.
Para que os funcionários exponham suas idéias, dúvidas e críticas com segurança psicológica é preciso que os líderes construam na empresa uma relação de confiança. Amy C. Edmondson, uma das autoras do texto, desenvolveu critérios para se criar segurança psicológica no local de trabalho. Veja:
Esclarecer o raciocínio – Mostrar aos funcionários o porquê de suas contribuições serem necessárias. As discussões em que se incentiva a fala não devem ser separadas das conversas sobre estratégia, marketing, pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças etc. Estabelecer a ligação entre essas atividades comerciais e falar abertamente é essencial para motivar o engajamento. Por exemplo, explicar por que atrair novos clientes depende das ideias e perspectivas diferentes de cada membro da equipe.
Emitir convites direcionados – Não basta a “política de portas abertas” no escritório ou estar disponível a qualquer momento para um “rápido bate-papo”. É importante fornecer aos funcionários orientações específicas sobre como se manifestar de forma eficaz – e sobre o quê. Fazer perguntas diretas para obter suas perspectivas. Os convites estruturados não precisam ser complicados; mas claros e direcionados.
Acabar com punições – Consciente ou inconscientemente, os funcionários percebem a linguagem corporal, as verbalizações e as ações que se seguem a qualquer ato de assumir riscos. Décadas de pesquisas em ciências sociais nos mostraram que “ruim é mais forte do que bom” quando se trata de reforçar o comportamento humano. As respostas como chefe têm muito peso, por isso é essencial monitorar e modular a expressão e comportamento dos líderes para transmitir abertura e gratidão diante dos desafios.
Acumular recompensas – As equipes estão sendo valorizadas por terem conversas honestas que detectam erros precocemente, envolvem formas saudáveis de conflito e geram sentimentos de inclusão? Se não há certeza, é preciso reavaliar o sistema de gerenciamento de desempenho. O alinhamento entre o que se pede aos funcionários e o que se recompensa é fundamental para o engajamento, além de responsabilizar os dois lados.
Fonte: IBGC