O presente material é uma edição especial de uma sequência de artigos sobre a mesma temática: empresas familiares. O conteúdo foi desenvolvido exclusivamente pelo nosso time de planejamento sucessório, societário e patrimonial (PSSP) e possui como finalidade trazer informações relevantes e atualizadas sobre as empresas familiares, sempre de modo prático. Desejamos a você uma boa leitura e estamos abertos para um papo a mais sobre o tema.

No episódio anterior foram abordadas sobre as etapas que compõem um planejamento sucessório, onde foi possível concluir que para as empresas familiares interessadas em continuar os negócios pelas próximas gerações será indispensável a implementação de um bom planejamento sucessório, adequado a realidade daquela família. Em prosseguimento, o objetivo deste terceiro episódio será abordar a diferença entre herdeiro, sucessor e gestor, já que a diferenciação vai além de uma mera terminologia técnica. Entender de fato essas diferenças poderá impactar a mentalidade da família empresária.

Com o crescimento da empresa familiar e o aumento de integrantes da família proprietária por gerações surge à necessidade de profissionalizar ainda mais a relação destes familiares com os negócios da empresa, de modo que os interesses coletivos sobreponham aos individuais.  

Essa profissionalização da empresa traz consigo um apanhado de situações que inviabiliza a resolução “caseira” antes tomada pelos sócios, ou seja, estes não podem mais aguardar o problema e as dúvidas surgirem para só então discutir como esclarecer e solucionar. Essa postura resultaria em longas reuniões das quais acarretam mais desgastes socioemocionais do que propriamente em soluções efetivas.  

Diferente de uma postura ativa, que aqui se aborda e recomenda, na qual se busca estruturar e formalizar as relações e regras de uma empresa para que a futura sucessão ocorra dentro de um cenário de crescimento sustentável e de solidez empresarial ao longo de cada geração.

Assim, tem-se que os questionamentos e problemáticas de uma empresa familiar variam de acordo com cada realidade, contudo, algumas perguntas são muito frequentes: quais serão os requisitos para os membros que desejam ingressar na empresa? Os filhos dos sócios precisam de ensino superior? Experiência no ramo? Ou até mesmo, será permitido esse ingresso na sociedade? Todos deverão atuar ativamente? Qual cargo cada um deve ocupar? E se a próxima geração não estiver apta para continuar os negócios? Neste momento é comum que a família sinta falta de um conjunto de regras previamente estabelecidas que respondam e solucionem os problemas arguidos, principalmente porque muitas vezes há resistência dos próprios integrantes da diretoria da empresa em tratar e executar o assunto.

As respostas a esses questionamentos não serão encontradas em leis comuns como o Código Civil e tampouco no Contrato Social da empresa. Diferente do que se imagina, serão constituídas em normas elaboradas de modo personalizado à realidade interna e às características da empresa, pois levam em conta a visão e os valores daquela família empresária.

São exemplos dessas regras o Acordo de Sócios e o Protocolo Familiar, sendo que o primeiro tem o objetivo de organizar regras (direitos e deveres) relacionados aos sócios e o outro a estrutura, contando com regras mais específicas quanto à família frente ao negócio – salientamos que ambos serão explicados e distinguidos mais detalhadamente em um capítulo futuro.

Em resumo, além de servir como um alinhamento interno o qual delimitará e deixará claro o papel que cada membro da família e/ou sócio desempenhará, esses documentos apoiam o desenvolvimento pessoal e profissional daqueles que venham a constituir uma relação junto à atividade empresarial do seu grupo familiar e organizam a empresa que, de modo intrínseco, passa a ser mais valorizada pelos seus stakeholders (partes interessadas).

A posição que cada membro ocupará é justamente o cerne deste capítulo: a diferença entre os gestores, sucessores e herdeiros. Em outras palavras, existem membros da família que atuam como sócios e recebem dividendos. Por outro lado, existem aqueles que são sócios e atuam diretamente na gestão do negócio, recebendo além da participação nos lucros um pró-labore pela atividade desempenhada na gestão da empresa. E por fim, existem outros que são apenas membros da família sem participar da empresa, seja como sócio ou diretor.

Em linhas gerais e a título de exemplo, em uma empresa que está em sua 2ª geração, podemos afirmar que:  i. pode existir um filho que é médico e só recebe os dividendos do negócio sem atuar na gestão, ii. pode existir outro que é o administrador do negócio, iii. um terceiro filho que atua na empresa, mas não na gestão e iv. um neto que é apenas membro da família sem participar da empresa. 

Em síntese, pode-se afirmar que o herdeiro é aquele que possui laço sanguíneo e/ou jurídico com o atual proprietário – “dono” – da empresa. Assim, por possuir direitos perante a empresa, seja por força de lei ou testamento, pode receber os dividendos sem atuar na gestão, ou pode vir a tornar-se um sucessor sendo, além de herdeiro e com a devida preparação para isso, um colaborador ativo na empresa. Por fim, há a possibilidade desse sucessor se tornar gestor/administrador dos negócios desde que preparado para tanto.  

Nesse caso, é importante que este herdeiro seja treinado para se tornar um sucessor visto que este deve desenvolver perfil, competência e habilidades adequadas para assumir este cargo. Esse desenvolvimento pessoal e profissional consiste em atribuição do chamado Conselho de Família, grupo formado por familiares, especialmente que não tenham participação direta na empresa, ou de um Family Office, estrutura de apoio e prestadora de serviços, que, por meio da edição do Protocolo Familiar já mencionado, estabelecerão regras que modularão este futuro sucessor.

Ou existe ainda a possibilidade, na ausência de um membro da família para receber o “bastão”, seja por ausência de capacidade, interesse, etc., uma pessoa de fora ser convidada para se tornar o sucessor, no caso o gestor do negócio, podendo ser recrutado dentro da própria empresa ou no mercado, dependendo do momento e objetivos da família empresária.

Daí a importância de existir o instrumento Protocolo Familiar onde estarão definidos os parâmetros, objetivos, a alçada de decisão de cada integrante, incluindo o novo gestor, sem prejuízo de todos os princípios e valores que são pilares daquele negócio.

Não é fácil para uma empresa familiar a ideia de trazer um gestor de fora para proceder com os assuntos e tomar as mais importantes decisões do negócio, e por esta razão se reforça a importância da preparação do sucessor atendendo os requisitos do Protocolo de Família com muita antecedência ao processo de sucessão. 

Por fim, é possível concluir que dentro de uma só família empresária seus integrantes acabam usando vários “chapéus”, isto é, um familiar pode atuar ao mesmo tempo como sócio, gestor e até líder da família, por isso a importância de ferramentas para definição prévia do “chapéu” que será utilizado pela autoridade para tomar certa decisão em um determinado momento. 

Desta forma, saber a definição de cada papel a ser desempenhado pelos membros ou não da família empresária vai além da simples terminologia de cada um, verificando-se mais uma vez a pertinência e complexidade do planejamento sucessório, cuja implementação deve ser feita de maneira adequada para trazer benefícios à atividade empresarial.

Este material foi elaborado para fins de informação e debate e não deve ser considerado uma opinião legal para qualquer operação ou negócio específico. 

Carollyne Molina – carollyne@gomesaltimari.com.br

João Teixeira – joao.teixeira@gomesaltimari.com.br

Júlia Muller – julia@gomesaltimari.com.br