Os comportamentos e hábitos dos consumidores mudam com uma frequência jamais vista. E são impulsionados pelas significativas inovações, oriundas dos avanços da tecnologia para uma melhor experiência de compra de produtos e serviços.
Este movimento cria e destrói rapidamente modelos de negócios, e coloca pessoas no centro das tomadas de decisões organizacionais, pois de um lado elas são os talentos responsáveis por esta transformação dentro das empresas. E do outro, são os consumidores que estão revolucionando o mercado.
Conectar as estratégias de marketing e gestão de pessoas nunca esteve tão em voga. A experiência que você gera para os seus consumidores deve estar alinhada com a que você gera para os seus colaboradores, a construção e zelo da reputação da marca corporativa (ou de produtos/serviços) é praticamente a mesma reputação construída e zelada da marca empregadora etc. E se estas ações estão desalinhadas, é um péssimo sinal.
O desafio ou oportunidade que vejo da nova agenda de pessoas nos conselhos de administração e seus comitês de assessoramento, está na ampliação da conexão das estratégias, processos, ferramentas e políticas de gestão de pessoas com as tendências ou realidade dos novos hábitos dos consumidores, ampliando assim a contribuição na geração de valor das pessoas para os modelos de negócios.
Dada a importância de tudo isso para o futuro das empresas, nota-se que nos últimos anos o tema gente esteve no centro da maioria das discussões de um dos maiores eventos mundiais de varejo, a NFR que acontece todos os anos em Nova Iorque. Na edição de 2020, o tema esteve acompanhado de outros três relevantes assuntos:
- Propósito
- Cultura
- Diversidade
Abaixo, concluo o artigo utilizando alguns dos principais insights da NFR 2020. E, a partir deles, me arrisco na proposição de novas agendas de pessoas para os conselhos de administração e comitês de pessoas.
- Gestão de Pessoas “Disruptivamente” Digitalizada. Os consumidores, como citei anteriormente, são as mesmas pessoas que atuam dentro dos ambientes organizacionais, e que passam a ter no seu dia a dia a tecnologia como grande aliada e facilitadora das suas vidas. Neste contexto, os processos de gestão de pessoas devem obrigatoriamente ser digitalizados e equilibrar estas experiências dentro e fora da empresa. Além disso, as organizações devem atuar mais fortemente em gestão baseadas em dados, pois com mais tecnologias atuando em processos de gestão de pessoas, amplia-se a base de data mining. Por consequência, os conselhos poderão tomar decisão de negócios alicerçada em análises de dados das pessoas.
- Personalização das ações, processos e políticas. Por muito tempo os processos e políticas de gestão de pessoas foram feitos para as pessoas e não com pessoas. Diante disso, acredito que estes processos carecem de maior nível de personalização e alinhamento com os modelos de negócios, os resultados esperados e a expectativas dos colaboradores (para isso devemos de fato garantir a adoção de práticas e conceitos oriundos do Employee Experience). Essa personalização está intimamente relacionada com a adoção de novas tecnologias e os dados gerados por colaboradores.
- “Ressignificação” da geração de valor, o papel e a estratégia de Gestão de Pessoas. Num mundo onde a mudança virou rotina, onde diferentes gerações trabalham juntas, onde se confunde global com local, qual o novo papel, estratégias e práticas de gestão de pessoas? Vejo as novas estratégias de gestão de pessoas muito próximas a de um designer organizacional, alavancando importantes pilares como: propósito, cultura, liderança, modelo de negócio, tecnologia etc. Nesta nova configuração, como deveriam ficar as agendas que tratam os subsistemas tradicionais, como recrutamento & seleção, talentos, remuneração, comunicação, educação etc.? Acredito que todos devem ser “pivotados”.
- Conduzir a Gestão de Pessoas para a sustentação do novo ou atual Modelo de Negócios. As mudanças obrigam as empresas a se reinventarem e assim recriarem o seu core business frequentemente. Isso faz com que os modelos de negócios tradicionais e duradouros deem espaço para novos, mais atualizados e que antecipem demandas dos seus consumidores. Neste item, a capacidade de fazer com as pessoas consigam velozmente mudar de perspectiva, assim como a de as organizações ampliarem a autonomia de tomada de decisão dada para os seus colaboradores, passa a ser responsabilidade integral das ações de gestão de pessoas. Isto é gestão da cultura organizacional.
- Conector Tecnologias Exponenciais. Uma das grandes alavancas de mudanças nas organizações, sem sombra de dúvida, está na adoção de novas tecnologias dentro dos seus processos internos e externos, principalmente quando se atua no modelo de plataforma. E as estratégias de gestão de pessoas deveriam zelar/garantir a conexão entre pessoas, cultura e clientes/consumidores.
- Liderar os desafios das Lideranças. Antes dos aviões decolarem, recebemos as orientações de segurança do voo, sendo que uma delas é a de colocarmos a máscara de oxigênio primeiro em nós e depois ajudar os outros. Neste sentido, acredito que a área executiva de gestão de pessoas deveria ser ainda mais estimulada a assumir um maior protagonismo na liderança organizacional, se reinventando primeiro e, na sequência liderando os desafios da liderança, puxando reflexões, criando ações, programas e novos processos.
Espero que as provocações tenham feito sentido para vocês e desejo que elas abram um mar de possibilidades dentro das suas organizações.
Fonte: Gustavo Mançanares Leme – IBGC. Acesso em: 27/10/2020.
