Vivemos um processo acelerado de mudanças em um mundo cada vez mais interconectado. Estas mudanças nem sempre são planejadas e muitas vezes não contam com planos de mitigação de riscos prontos para imediata implantação. A pandemia da Covid-19 é um bom exemplo.
A visão moderna da disciplina da Gestão de Riscos Corporativos (ERM), disseminada através do documento COSO ERM – Integrating with Strategy and Performance (2017), valoriza sua aplicação desde a etapa de desenvolvimento da estratégia do negócio.
Entendendo que a necessidade de agilidade e a evolução do posicionamento competitivo das organizações passa pela valorização dos processos de Inovação, buscamos neste artigo iniciar um diálogo sobre a sinergia entre os conceitos da governança da inovação e a gestão de riscos.
O desafio é interessante. Apesar de percebermos dinâmicas claras de interação, surpreendentemente o termo innovation não é sequer mencionado em nenhuma das 16 páginas do Sumário Executivo do COSO ERM.
Para começar a desenhar os elos entre inovação e risco, pré-selecionamos oito dos 20 princípios do framework do COSO ERM, nos quais enxergamos esta conexão, e os agruparmos em três frentes que serão abordadas em dois artigos neste blog:
- Análise de Alternativas Estratégicas, passando pela construção de uma visão de portfólio e análise de performance x risco dos projetos;
- Definição do Apetite ao Risco pelo conselho, como guia de planejamento estratégico e tomada de decisões de investimento e execução destes projetos;
- Evolução da Cultura Organizacional de modo a abrigar de forma consciente as temáticas de Inovação e Riscos, como complementares e não antagonistas.
Nesse primeiro artigo abordaremos o item Análise de Alternativas Estratégicas:
Muitas companhias começaram a reconhecer a importância da inovação para seu crescimento e diferenciação. A inovação traz uma série de benefícios e oportunidades, mas também agrega riscos associados a este processo, quer sejam de competitividade, incertezas no retorno do investimento ou relacionados à indisponibilidade dos recursos necessários.
Além disso, se constata que na maioria das vezes as iniciativas de inovação têm o foco no “quê”, “como” e “quem” da inovação. Entretanto, elas seriam mais bem-sucedidas se focalizassem primeiro no “porquê” da inovação, derivado do propósito e objetivos daquela organização.
Há uma curiosidade natural dos Conselhos para o “quê” da inovação, ou seja, quais são as ideias, os produtos, os serviços, os processos, os tipos de inovação etc., seguida, naturalmente, do “como”, isto é, quais são as técnicas para inovar, como o funil da inovação (stage-gate), os sistemas, as metodologias, as técnicas de criatividade, a inovação aberta, a inovação sustentável, etc. E por fim, segue o “quem” deve ser envolvido, papéis dos times, das lideranças e dos participantes, através de workshops.
Entendemos que esse processo comum de abordagem não responde à questão mais importante da governança sobre Inovação: o “porquê”. Afinal, se a empresa conseguiu crescer de forma saudável durante muitos anos sem ter que focar a Inovação, por que ela tem que passar a fazê-lo agora?
Na realidade, é exatamente por não ter respondido esta questão que a maioria dos esforços em inovação não produziu os resultados esperados – não sendo a causa nem a falta de ideias, nem a falta de engajamento ou de uma estrutura adequada. A razão foi que a estratégia existente não contemplava crescimento fora dos negócios, processos ou grupos de clientes atuais.
Sistemas modernos de governança devem reconhecer que, no exemplo acima, a Inovação representava um desvio de atenção e energia na execução da estratégia. Ou seja, eles tinham certezas demais sobre seus negócios para que uma iniciativa de Inovação prosperasse.
Na prática, as companhias sempre dão preferência a crescer da forma que elas já conhecem, pela falta de segurança em relação a novos caminhos e pela mencionada percepção de riscos que estes representam. Ou seja, este tema deve estar inserido na discussão de estratégia das empresas, e para isso precisamos desafiar as estruturas atuais de governança.
Quando passamos a buscar o “porquê” da inovação, estabelecendo seu vínculo claro com o propósito e objetivo, e seguimos a proposta do COSO ERM – Integrating with Strategy and Performance de lidar com os riscos daí decorrentes desde o planejamento estratégico, encontramos significativas razões que suportam a ideia de inovar. De tal modo que até mesmo companhias com estratégias bem concebidas e com planos de execução robustos devam procurar continuamente novas formas para crescer e alimentar seus diferenciais competitivos.
Essa abordagem poderá propiciar um círculo virtuoso, capaz de impactar o posicionamento estratégico da companhia de forma positiva ao longo dos anos.
Fonte: IBGC. Acesso em: 28/09/2020.
