Fundada em 1º de maio de 1975 por Gerhard Nelson Appel, a Appel Home completa meio século de história em um momento de expansão. Sediada em Brusque, em Santa Catarina, um dos maiores polos têxteis da América Latina, a empresa superou décadas de instabilidade financeira e um processo de sucessão familiar inesperado. Nos últimos dez anos, o negócio se reposicionou no mercado, deixando para trás o selo de fabricante exclusivo de toalhas para atuar no segmento de cama, mesa e banho, com um portfólio de 2,6 mil itens.
Sob o comando da terceira geração da família fundadora, a Appel Home conta com um complexo fabril de 15 mil metros quadrados, equipado para produzir 190 toneladas de toalhas por mês, o equivalente a 600 mil unidades mensais. Cerca de 15 contêineres mensais com produtos importados complementam a produção interna da empresa, que mantém 350 funcionários diretos e uma rede de mais de 50 representantes comerciais em todo o Brasil.
Além das vendas no B2B (empresa para empresa) e no e-commerce (com braço exclusivo para empresas e outro para o consumidor final), a Appel Home conta com 11 lojas físicas próprias em cidades de Santa Catarina (Brusque, Florianópolis, Porto Belo, Bombinhas e Itapema). Essa rede funciona como laboratório para testar a aceitação de novos produtos.
Para marcar o cinquentenário, em 2025, a Appel Home investiu R$ 35 milhões em infraestrutura, tecnologia e melhorias internas. Outra decisão estratégica veio em janeiro de 2026, quando a empresa adquiriu a Casa Argivai, marca especializada em mesa posta, com o objetivo de triplicar o faturamento dessa nova unidade nos próximos três anos.
Ao longo de três gerações da família fundadora, a trajetória da Appel Home foi marcada por resiliência para superar os inúmeros desafios à sustentabilidade do negócio. Após a fundação, a empresa viveu um crescimento acelerado, mas mergulhou em uma crise financeira na década de 1990. Sob o comando do fundador, a companhia precisou recorrer à proteção legal, entrando em concordata em 1994, processo do qual só conseguiu emergir em 1996. Esse período de fragilidade financeira foi o prelúdio de uma fase ainda mais aguda, herdada pela segunda geração da família.
No ano 2000, ao assumir o comando da empresa, Edson Appel, filho do fundador, enfrentou o auge da insolvência da indústria. A situação chegou a um ponto crítico em 2001, quando a distribuidora de energia ameaçou o corte de luz devido a uma sucessão de faturas em atraso. “À época, a operação foi mantida apenas com bastante garra”, ressaltam Rafael e Eder Appel, filhos de Edson e responsáveis pela atual gestão.
Em busca de saídas da crise financeira, em 2005, Edson firmou uma parceria com a rede varejista Havan. Pelo acordo, a empresa de Luciano Hang entrou com a matéria-prima para que a Appel pudesse produzir e entregar parte do volume de toalhas contratado. “Apesar do cenário pouco otimista na fábrica, nosso pai sempre blindou a gente daquela crise que ele vivia”, dizem os filhos de Edson. Os irmãos Rafael e Eder lembram que o pai escondia a gravidade do endividamento e os prejuízos causados por calotes de clientes que se aproveitavam de sua bondade.
Mudança inesperada na gestão
Vítima de um câncer muito agressivo, Edson faleceu precocemente aos 50 anos, em 2006. A família acredita que o estado de saúde dele foi agravado pelo estresse crônico de anos de luta para salvar o patrimônio. Antes de falecer, Edson tinha conseguido um novo fôlego para o negócio com a aquisição de alguns teares em um leilão para modernizar a produção.
Ao assumirem a liderança da empresa, Rafael e Eder Appel tinham 21 e 19 anos, respectivamente. Diante do cenário de escassez, nos primeiros anos de gestão, entre 2006 e 2012, os irmãos focaram exclusivamente no pagamento de dívidas e na manutenção da operação. A confiança deixada pelo pai no mercado e as parcerias estratégicas, como o contrato de terceirização para a rede Havan, foram fundamentais à operação da empresa.
“Os primeiros seis anos da minha fase à frente da empresa parecem um limbo. Era só pagar conta e tocar o dia a dia. A gente não conseguia crescer muito”, diz Rafael, atual presidente da empresa.
Os atuais gestores lembram que, nessa época, a empresa operava sem sistema ERP (software de gestão empresarial) e dependia de “contar cheques em factoring” para manter o fluxo. Outro desafio era a desconfiança no mercado por conta da pouca idade dos novos gestores.
Rafael conta que reinvestia as economias para garantir o funcionamento da empresa. “A gente deixava tudo na empresa para conseguir dar o giro, e acabava vivendo do resultado das lojas. O que a gente recebia na indústria reinvestia 100%”, recorda. Descapitalizado, Rafael por muitas vezes fazia viagens de ônibus até Belo Horizonte, em Minas Gerais, e dormia na rodoviária para prospectar novos clientes.
Tecnologia para romper ciclo de dificuldades
As dificuldades financeiras começaram a diminuir na Appel a partir de 2012, quando aumentaram os investimentos na importação de teares produzidos na Europa. Atualmente, o parque fabril conta com 27 teares de última geração e máquinas de costura automáticas.
“Só pudemos comprar maquinários novos quando reorganizamos a estrutura da casa. Não demos um passo maior do que conseguiríamos. Ajustamos tudo primeiro para depois investir”, conta Eder, vice-presidente da Appel Home.
Em 2015, a marca deixou de ser exclusivamente uma fabricante de toalhas para diversificar o portfólio. A empresa foi uma das pioneiras na importação de mantas de microfibra no Brasil. Em 2018, veio a transição da marca, que passou de Toalhas Appel para Appel Home. Hoje, a companhia possui um portfólio de mais de 2,6 mil itens.
“Existe um gap muito grande entre o público B e o C, segmentos em que a gente quer se colocar. Ter um produto de qualidade tão bom quanto marcas de luxo, mas com um preço mais agressivo”, explica Rafael.
A terceira geração tem papel fundamental no crescimento da Appel Home na última década. Rafael diz que houve aumento de 300% no faturamento nos últimos 10 anos. O complexo fabril conta com 15 mil metros quadrados de área construída, incluindo um novo galpão logístico inaugurado em 2026 com capacidade de armazenamento para mais de 10 mil posições-pallets, o que significa uma capacidade de armazenamento em cinco mil metros quadrados com altura de oito andares, ou o equivalente a 20 mil metros quadrados.
Com as contas saneadas e operando com capital próprio, a empresa projeta um crescimento anual entre 15% e 20% até 2030. O foco permanece no mercado brasileiro, onde os gestores identificam oportunidades de expansão em diversas regiões, mantendo a agilidade de uma gestão familiar próxima ao cliente.
“A gente não pode perder a humildade. Trabalho junto com todo mundo no mesmo nível. Eu nem gosto que me chamem de CEO, não me sinto à vontade”, diz Rafael. “Em aprendizado, a persistência é talvez o número um, e a paciência. Vejo muitos jovens querendo dar um passo maior que a perna e acabam quebrando. As coisas não acontecem do dia para a noite. Nossa história levou 20 anos.”
