João Adibe Marques entra na sala com um dado fresquinho: acabara de receber o ranking trimestral da IQVIA, que mostra a Cimed batendo, em março, as concorrentes P&G e Nestlé nas categorias comparáveis de consumo. “O faturamento é semelhante, mas olha a nossa volumetria”, aponta o CEO para a tela do notebook. As três fizeram algo na casa R$ 400 milhões, mas a Cimed vendeu o triplo de itens.
O dado é simbólico para o movimento estratégico que a Cimed vem fazendo ao longo dos últimos dois anos e que começou a ganhar mais fôlego – investimentos e marcas. No ranking farmacêutico, a companhia segue em sexto e conseguiu crescer reduzindo o volume de produção voltada ao canal hospitalar para aumentar a oferta em genéricos.
Mas é em consumo que a empresa enxergar maior diversificação de público, da baixa à alta renda, e de margens – já entrou no segmento de higiene infantil, higiene bucal, desodorantes e agora vai lançar uma linha de suplementos. “Queremos ser a P&G brasileira”, afirma o CEO da Cimed.
A companhia se animou com o desempenho das linhas de Carmed, que virou fenômeno de vendas com o hidratante labial, e criou a Milimetric, de cosméticos – como ácido hialurônico -, que fez R$ 140 milhões de receita no ano passado e mira R$ 300 milhões neste ano. A companhia também criou marca João e Maria para crianças e, na virada do ano, lançou a marca de desodorante e higiene bucal Super, que foi alavancada com marketing no reality show BBB.
No trimestre, a Cimed fechou a aquisição da Ice Fresh, que vinha produzindo seus itens da Super mas com a cobrança de intermediário – ser dono da produção poupa 25% do custo, afirma o CEO. A Super faturou R$ 150 milhões no período, o que projeta receita anual de R$ 600 milhões.
O desempenho em consumo ajudou a Cimed a ter um primeiro trimestre com crescimento recorde para o período, com R$ 1 bilhão de faturamento, alta de 20% na comparação com mesmo período do ano passado, e alta de 26% no Ebitda. “O sell-out aumentou 25%, maior que o sell-in. Isso significa que o produto saiu da prateleira, não apenas do depósito”, ressalta.
Consumo representou, de janeiro a março, 45% da receita, tomando uma fatia de farma. Marques chama atenção para a volumetria no começo da conversa porque essa é uma definição relevante, de ganhar market share mesmo às custas de parte da rentabilidade. Vender mais barato que os concorrentes estabelecidos ajuda na experimentação.
“Por que você vai trocar o seu desodorante se o preço é o mesmo? E se não gostar do cheiro, da eficácia, se der alergia? Ninguém vai arriscar se o preço não for atrativo, e aí a gente fideliza com a qualidade”, diz. “Não ganhei da primeira venda. Ganhei na recompra.”
A entrada em produtos de uso recorrente não veio sem ruptura. A Cimed estava acostumada ao ritmo da farmácia, onde a reposição acontece a cada 15 dias, e descobriu que desodorante e creme dental giram a cada dois dias em alguns pontos de venda. “Tivemos uma demanda maior que nossa capacidade, com mais ruptura de estoque do que venda”, conta Marques, que ajustou a dinâmica de logística e agora negocia a aquisição de uma fábrica de aerossol.
A expansão de consumo tem feito a Cimed discutir se vale a pena separar a empresa em duas. “São business completamente diferentes. Estamos discutindo se valeria um spin-off”, conta o CEO.
A companhia projeta receita de R$ 4,8 bilhões em 2026 e tem a meta de chegar a R$ 10 bilhões em 2030. Para isso, traçou um plano de ter 10 “supermarcas” até lá — aquelas com potencial de faturar mais de R$ 1 bilhão cada. Cinco já estão definidas: Genérico Cimed, Carmed, Lavitan, João e Maria, e Super. A sexta, quem sabe, por ser a Urso ou a Milimet.
