“Se faltar representação familiar no conselho, é difícil alinhar os interesses dos proprietários com os da empresa de forma sustentável”, observa Ivan Lansberg, autor da pesquisa “Por que sua empresa familiar precisa de membros da família no conselho”, que consultou famílias empresárias em todo o mundo e foi publicada na Harvard Business Review.

Professor adjunto de Family Enterprise na Kellogg School of Management, Ivan Lansberg afirma que normalmente os conselhos concentram a atenção no que acontece “abaixo” deles, enquanto no caso das empresas familiares é preciso rastrear o que acontece entre os proprietários“, ou seja, “acima” deles. Explica que as famílias empresárias são responsáveis por alinhar a estratégia competitiva do negócio com a sua estratégia de continuidade. Segundo ele, a resiliência da empresa familiar depende da obtenção desse alinhamento correto: “Um conjunto forte de diretores familiares pode reforçar os vínculos do conselho e garantir que os proprietários permaneçam unidos e comprometidos com o sucesso de sua empresa”.

O estudo demonstra que é estratégico e sustentável o trabalho conjunto entre diretores independentes e familiares, porque agrega mais valor para os acionistas e para a alta administração. Análise recente da empresa Lansberg Gersick & Associates (LGA), da qual Ivan é sócio-gerente, considera que, nas maiores empresas familiares do mundo (incluindo muitas das maiores empresas públicas controladas por famílias) os diretores familiares constituem, em média, um terço dos conselhos dessas empresas e que, infelizmente, poucas têm programas para desenvolvê-las, examiná-las, selecioná-las e avaliá-las.

O autor considera que os diretores familiares são embaixadores da família empresária em relação a propósito, valores e visão da família, além de serem administradores da cultura da empresa, e que por isso suas funções exigem um conjunto específico de competências, entre as quais:

• Capacidade de integrar os valores da família em conversas estratégicas no conselho.

• Habilidades de comunicação para explicar decisões difíceis do conselho para a família, como reduzir dividendos.

• Capacidade de confrontar líderes da geração sênior com ideias desafiadoras, como a necessidade de revitalizar linhas de produção de forma mais compatível com as necessidades dos consumidores mais jovens e, no caso pós-Covid, a implementação de horários de trabalho mais flexíveis e do home-office.

A pesquisa detalha ser ideal as empresas familiares desenvolverem programas de mentoria para os quais recrutem diretores independentes mais confiáveis para capacitar candidatos familiares de alto potencial. Sugere também a importância de os candidatos a diretores investirem em sua educação continuada em governança e que os diretores os ajudem a aprender a gerenciar os limites e dilemas que surgem com a atuação simultânea como acionistas, diretores, membros da família e executivos do negócio.

Para o professor, a pandemia e o aumento das tensões geopolíticas mundiais reforçaram a necessidade de conselhos competentes e engajados para fortalecer a resiliência de empresas familiares em tempos de turbulências e incertezas: “Neste novo contexto, tornou-se imperativo aumentar a capacidade dos conselhos de administração de empresas familiares, com diretores independentes e familiares capazes de colaborar de forma eficaz para agregar valor tanto para os acionistas quanto para a alta administração”.

Fonte: Ivan Lansberg – https://www.ibgc.org.br/blog/uma-empresa-familiar-precisa-membros-familia-conselho. Acesso em: 31/10/2022.