O presente material é uma edição especial de uma sequência de artigos sobre a mesma temática: empresas familiares. O conteúdo foi desenvolvido exclusivamente pelo nosso time de planejamento sucessório, societário e patrimonial (PSSP) e possui como finalidade trazer informações relevantes e atualizadas sobre as empresas familiares, sempre de modo prático. Desejamos a você uma boa leitura e estamos abertos para um papo a mais sobre o tema.
No episódio anterior foi abordado a importância do planejamento sucessório para as empresas familiares, pois as que projetam sua continuidade pensando nas gerações futuras estão passos à frente daquelas que centralizam poderes e funções na figura dos seus fundadores, vez que aceitam e trabalham com um elemento inafastável da vida: a sucessão.
Aliás, a definição prévia das regras a serem aplicadas em caso de falecimento, divórcio ou término de união estável de membros do grupo familiar, minimiza os riscos de conflitos futuros entre sócios, os quais afetam diretamente a operação da empresa. E mais, deixar de antemão estabelecido o papel que cada membro desempenhará, seja herdeiro/sucessor/gestor, evita que a empresa sirva de “cabide de empregos” e, por consequência, os negócios da família passem por rupturas.
É preciso saber que o planejamento sucessório é de natureza multidisciplinar, envolve um time de profissionais com expertises; como também, é importante salientar que o planejamento sucessório tem uma metodologia específica para ser implantando e deve-se respeitar o tempo da família para a execução. Mas, o que realmente importa, é se a família está preparada para iniciá-lo e como ele será conduzido.
Assim, pode-se conceituar o planejamento sucessório, de maneira muito concisa, na adoção de estratégias que possuem como objetivo a organização patrimonial de uma pessoa interessada para que, na sua falta, seus bens sejam transferidos a beneficiários e herdeiros com economia de tempo e de gastos desnecessários.
Tecidas as considerações iniciais, antes de adentramos na metodologia de implantação e em suas etapas, é necessário quebrar certos paradigmas a respeito do planejamento sucessório.
O planejamento sucessório não é simplesmente constituir uma holding, muito embora seja corriqueiro entre leigos utilizar os termos como se fossem sinônimos. Na verdade, a holding consiste em uma das diversas ferramentas que podem ser utilizadas para organizar a sucessão familiar, inclusive ela é frequentemente usada e será explorada em um capítulo futuro.
Outro ponto que precisa ser desmistificado é que o planejamento sucessório não é capaz de criar uma “blindagem patrimonial”. O termo “blindar” pode trazer a ideia de que o patrimônio da empresa e da família se tornaria inatingível, o que foge da realidade, até porque deste modo a ferramenta prejudicaria os credores de boa-fé e se tornaria ilegal. Por outro lado, o planejamento sucessório traz a proteção patrimonial, justamente porque estrutura o patrimônio familiar evitando conflitos futuros quando da abertura do processo de sucessão.
Na prática, o primeiro passo é analisar se a empresa ou grupo familiar está pronto para dar início, já que a sucessão é um dos processos mais complexos determinantes das empresas de controle familiar. Neste momento a família empresária se depara com as diferenças entre os integrantes, sendo necessário de um lado lidar com fatores financeiros e legais e de outro lado com aspectos emocionais e culturais da família.
Por esse motivo é preciso que a família esteja alinhada e decidida a enfrentar esse plano, pois a transição causa desconforto. Contudo é um momento capaz de proporcionar oportunidade de crescimento, dado que a primeira fase do processo sucessório consiste na realização de reuniões que visam conciliar os conflitos de interesses, as quais podem ser divididas em várias sessões e com participantes/membros da família diferentes, sendo isso analisado caso a caso levando em conta a composição do arranjo familiar.
Posteriormente, ainda na primeira etapa, é realizada a segregação do patrimônio, momento em que é feito o levantamento de informação sobre os tipos de bens que aquela família possui, em outras palavras, se há empresas, bem móveis, imóveis, investimentos nacionais e/ou estrangeiros, ativos digitais, etc. Além disso, é nesse momento que será abordada a diferenciação entre patrimônio da pessoa física e da pessoa jurídica (empresas), vez que é comum à utilização da pessoa jurídica para aquisição de bens pessoais dos sócios, fato este que apresenta risco à operação e deverá ser tão logo resolvido.
Entendido a dinâmica familiar e conhecidos os tipos de patrimônio envolvidos, é feita a definição de quais as ferramentas serão utilizadas para o planejamento, existindo uma vasta gama de possibilidades, sendo as principais: Holding, podendo ser Pura ou Mista; Empresas de Participações; Administradora de Bens Imóveis Próprios; Regimento Interno da Diretoria Executiva; Acordo de Quotistas; Protocolo de Família; Código de Conduta; Seguro de vida e Testamento.
A segunda etapa, por sua vez, consiste no diagnóstico feito a partir da análise de tudo o que foi coletado e absorvido na primeira etapa. Nesse momento será apresentado à família o plano de reestruturação societária no tocante à sucessão empresarial e patrimonial.
Feito isso, todo esse conjunto de informações, documentos e procedimentos determinados serão compilados em um relatório final de caráter multidisciplinar, pois envolverá assuntos das várias áreas do Direito, sendo de natureza civil, tributária, societária, familiar, etc., sem prejuízo dos aspectos contábeis e burocráticos que serão entregues àquele arranjo familiar. Por isso, ressalta-se a importância da disposição de um time para este procedimento no qual possua pessoas qualificadas de todas as competências.
Por fim, a terceira e última etapa se trata da implantação das ferramentas definidas para àquela empresa, iniciando-se o processo de legalização com, obviamente, a aplicação das boas práticas da governança corporativa. Nessa ocasião, serão elaborados os instrumentos societários, ou seja, as empresas de controle e as alterações contratuais necessárias, consolidando-se o que foi proposto.
Diante do abordado neste capítulo, conclui-se que para as empresas familiares que possuem o interesse em continuar os negócios pelas próximas gerações, de forma sólida e estruturada, minimizando os riscos de uma gestão desordenada ou encerramento das atividades em face de eventual falecimento, divórcio ou término de união estável, será indispensável para o alcance dos objetivos a implementação de um bom planejamento sucessório adequado a realidade da família.
Este material foi elaborado para fins de informação e debate e não deve ser considerado uma opinião legal para qualquer operação ou negócio específico.
Carollyne Molina – carollyne@gomesaltimari.com.br
João Teixeira – joao.teixeira@gomesaltimari.com.br
Júlia Muller – julia@gomesaltimari.com.br
