A história de um negócio familiar de sucesso costuma ser moldada pela visão do fundador, mas a sua sobrevivência a longo prazo depende de como a liderança é transferida. Durante o Fórum Anual das Médias Empresas, promovido pela Fundação Dom Cabral (FDC) nos dias 1 e 2 de setembro, em São Paulo (SP), as trajetórias do Grupo Casale e da Transportadora Porto Ferreira (TPF) evidenciaram que caminhos distintos de sucessão — um planejado gradualmente e outro motivado por uma crise repentina — podem alcançar o mesmo objetivo: a profissionalização e a longevidade corporativa.
No Grupo Casale, fabricante de máquinas e implementos agrícolas fundado em 1964 em São Carlos (SP), a preparação para a segunda geração foi uma diretriz estabelecida desde o início pelo fundador, Celso Casale. Em vez de incorporar os filhos diretamente na operação, houve um estímulo ativo para que eles se qualificassem no mercado externo.
Jaqueline Casale, hoje conselheira e diretora de relações institucionais do grupo, graduou-se em zootecnia, fez MBA em gestão empresarial e trabalhou em multinacionais antes de se integrar à empresa da família em 2014. “Meu pai estimulou que estudássemos e criássemos nossas carreiras em grandes empresas. Para que voltássemos como profissionais e não apenas como filho do dono”, relembrou.
Por outro lado, a Transportadora Porto Ferreira (TPF), fundada em 1980, precisou enfrentar o processo de sucessão de forma abrupta. Em 2001, o fundador, Artésio de Merlo, adoeceu gravemente e faleceu no ano seguinte, aos 56 anos. Denise Merlo e seus irmãos, com pouco mais de 20 anos, assumiram repentinamente o controle operacional da companhia. Apesar do choque emocional e da falta de um plano formal à época, a mentalidade dos herdeiros foi voltada para a gestão técnica. “Quando nós recebemos aquela responsabilidade, o nosso pensamento não foi de herdeiros, mas sim de sucessores”, relatou Denise Merlo, atual diretora administrativa da transportadora.
Superação do controle centralizado
Tanto a Casale quanto a TPF iniciaram suas atividades sob modelos de comando altamente centralizados na figura de seus fundadores. O amadurecimento das duas empresas exigiu romper a informalidade das decisões diárias e formalizar as estruturas corporativas. Na Casale, Jaqueline se deparou inicialmente com a ausência de papéis desenhados e com decisões concentradas exclusivamente em seu pai. A constatação do risco dessa dependência acelerou a profissionalização.
“Na ausência de um funcionário em uma empresa, ela vai continuar funcionando. Com a perda de um cliente também. Mas o que a gente não pode é depender de apenas uma pessoa para a tomada de decisão”, apontou.
A partir de 2015, o Grupo Casale implementou um sistema de gestão integrado e, posteriormente, estruturou um Conselho Consultivo. Atualmente, a empresa possui uma diretoria totalmente profissionalizada, sem familiares na operação direta.
Na TPF, a transição exigiu reestruturar processos internos e capacitar os times. Com apoio da FDC, a empresa desenhou sua arquitetura organizacional, distribuindo as diretorias de forma estruturada e criando áreas de Saúde, Segurança, Meio Ambiente (SSMA) e ESG para atender grandes indústrias nacionais. “Não adianta só preparar as pessoas, a empresa também tem que estar preparada para receber”, afirmou Merlo. “O futuro de uma empresa não depende apenas de quem dará continuidade ao legado, mas de quem está preparado para construir todos os dias”, acrescentou.
Essa profissionalização interna também permitiu que a TPF já desenhasse um protocolo de transição para a terceira geração, incluindo programas de estágio e integração estruturados para os jovens herdeiros.
As executivas destacaram que o sucesso da transição prática está ligado ao consentimento e à confiança de quem deixa a liderança executiva. No Grupo Casale, o momento determinante para a transferência de autoridade real ocorreu em 2016, quando Celso Casale decidiu tirar três meses sabáticos junto à esposa. Jaqueline, que ocupava o cargo de gerente de projetos, precisou lidar com uma decisão comercial importante e telefonou para o pai em busca de orientação. A resposta dele mudou a cultura da empresa: “Estou de férias, decida, confio em você”.
Governança familiar
Com base nos fundamentos de governança e no acompanhamento de negócios familiares em transição, Selma Rodrigues, diretora da área de Family Business da Fundação Dom Cabral, define que a sucessão duradoura não ocorre de forma espontânea. Para a especialista, a preparação deve focar no desenvolvimento técnico e emocional de herdeiros e sucedidos.
“Herdeiro se recebe. O sucessor se constrói. Não é só prepará-lo para o que foi, é para o que será”, ressaltou.
A especialista aponta cinco diretrizes práticas essenciais para orientar as famílias empresariais. Veja a seguir:
1 – Defina a sucessão como processo, não como evento
A passagem oficial do comando é o desfecho de um planejamento que leva anos. Tratar a sucessão como uma mera substituição repentina de cargos compromete o negócio. “Passar o cargo é diferente de passar o poder”, alertou.
2 – Inicie o planejamento com o máximo de antecedência preventiva
O melhor momento para estruturar a sucessão é quando a empresa está saudável e estável, reduzindo a necessidade de decisões sob pressão de crises ou doenças. “O melhor momento é o antes possível”, frisou.
3 – Construa o vínculo positivo com o negócio desde a infância
A percepção da próxima geração sobre a empresa é influenciada pelo ambiente doméstico. Discussões exaustivas ou queixas frequentes afastam os jovens do legado. “Você gera vínculo no jantar com a família, cuidado com o que se diz. A criança aprende com o que ouve”, recomendou.
4 – Prepare novos papéis estratégicos para o sucedido
O fundador precisa de um plano de transição pessoal e de um espaço qualificado para continuar agregando valor à organização sem interferir no cotidiano executivo. “Não basta preparar o seu sucessor, é preciso preparar o seu sucedido. É preciso construir um espaço para que esse comando possa de fato chegar”, explicou a especialista, lembrando que atuar em conselhos pode ser mais estratégico para a longevidade do negócio do que permanecer na cadeira de CEO.
5 – Estruture mecanismos de governança funcionais e transparentes
É fundamental criar regras que tragam clareza e regulem as relações societárias e os critérios de entrada de novos membros da família na empresa. A formalização estabelece limites necessários entre a dinâmica familiar e os interesses corporativos.
