A governança corporativa deixou de ser um tema restrito às grandes corporações e passou a ser vista por empresas familiares de capital fechado como um instrumento para reduzir conflitos societários, melhorar processos decisórios e aumentar a longevidade dos negócios.
A visão foi compartilhada por especialistas que participaram nesta quinta-feira (7) do 1º Encontro Governança na Prática: Casos Reais e Lições Aprendidas, promovido pela Firjan IEL em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), no Rio.
Temas como profissionalização da gestão, gestão de riscos, conselhos consultivos e sucessão empresarial fazem cada vez mais parte da agenda de pequenas, médias e empresas familiares no Brasil, segundo participantes do evento.
O encontro reuniu executivos, conselheiros e empresários e marca o início de uma agenda voltada ao debate de práticas de governança entre empresas associadas à federação.
Na “masterclass” do evento, seminário com tema “governança também é para você”, o coordenador-geral do capítulo Rio do IBGC, Leonardo Zylberman, afirmou que empresas familiares exigem modelos de governança adaptados ao estágio de maturidade da companhia e à dinâmica entre família, propriedade e gestão.
Segundo ele, estruturas como conselhos consultivos vêm sendo adotadas por empresas de capital fechado como forma de apoiar decisões estratégicas, organizar processos de sucessão e profissionalizar a gestão sem necessariamente retirar o controle dos fundadores. O executivo destacou ainda que práticas de governança contribuem para ampliar credibilidade, atrair investidores e melhorar o acesso a capital e talentos.
Entre os cases apresentados no encontro, o CEO da Limpanno, Alex Buchaim, relatou o processo de implantação de um conselho consultivo na empresa familiar. Segundo ele, a iniciativa começou em 2015 e ganhou força após a morte do fundador da companhia, em 2018.
Buchaim afirmou que a empresa já possuía um acordo de acionistas estruturado, o que ajudou a conduzir a sucessão em um momento de forte expansão e elevado endividamento: “O conselho foi decisivo para acomodar a sucessão e trazer racionalidade para um momento muito difícil da companhia”, disse.
O executivo também afirmou que, no início, o conselho dedicava boa parte do tempo a temas familiares e operacionais, mas que, com o amadurecimento da estrutura, passou a atuar de forma mais estratégica. Segundo ele, a presença de conselheiros independentes ajudou a organizar papéis entre sócios, executivos e familiares.
Outro caso apresentado foi o da Werner Tecidos, empresa têxtil de Petrópolis fundada em 1904. A CEO, Isadora Werner, contou que assumiu a gestão da companhia em meio a uma crise financeira e sem um processo formal de sucessão estruturado.
Advogada de formação, Werner afirmou que enfrentou resistência inicial dentro da própria família ao entrar no negócio. Segundo ela, a segunda geração não pretendia levar os herdeiros para a empresa e considerava que o setor industrial já não oferecia perspectivas de futuro.
Werner disse que a entrada dela na companhia ocorreu em 2015, em um momento de reorganização operacional e financeira: “A sensação dos colaboradores foi de alívio. A empresa já tinha uma cultura muito disciplinada e um time técnico forte, o que ajudou na transição.”
Werner afirmou ainda que a ausência de um conselho consultivo formal tornou o processo de recuperação da companhia mais solitário. Segundo ela, as decisões precisavam ser tomadas rapidamente, sem um fórum estruturado para discutir estratégias de longo prazo. A executiva disse que a empresa contou com apoio jurídico e financeiro especializado durante a reestruturação, mas avalia que um conselho poderia ter ajudado a ampliar a visão estratégica e reduzir o isolamento da liderança.
Empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios no Brasil, segundo dados do Sebrae e do IBGE. Juntas, elas respondem por mais de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) e por cerca de 75% dos empregos gerados no país. Ainda segundo Sebrae e IBGE, apesar da relevância econômica, a sucessão ainda é um desafio: apenas 30% das companhias chegam à segunda geração, menos de 15% alcançam a terceira e cerca de 70% encerram as atividades após a morte do fundador.
O próximo encontro da parceria entre Firjan IEL e IBGC está previsto para junho e terá como foco sucessão empresarial.
