O empresário que construiu uma companhia do zero costuma ser também seu principal vendedor, estrategista, tomador de decisões e guardião da cultura. É justamente esse conjunto de características que pode, paradoxalmente, se transformar em um obstáculo quando a empresa cresce. O desafio de fazer o negócio deixar de depender do fundador e se tornar uma organização capaz de sobreviver a ele esteve no centro das discussões do Summit Américas, conferência realizada na Cidade do Panamá.
“Essa é a dura realidade: muitas coisas que me trouxeram até aqui podem não me levar ao futuro”, afirmou Renato Fernandes, professor e pesquisador do ISE Business School, durante sua palestra no evento. Ele apresentou o que chamou de “o paradoxo do fundador”: o esforço individual que explica a construção de uma empresa pode se tornar um gargalo para sua expansão. “À medida que a empresa vai crescendo, o fundador vai sentir essa tensão de que quanto mais ele trabalha, mais o negócio cresce, mas as coisas vão girando cada vez mais em torno dele. Tudo depende dele”, disse.
Para o pesquisador, o problema aparece quando aquilo que antes era uma virtude deixa de ser escalável. “O talento individual não é algo que nós conseguimos escalar. O drama é: e se eu não estiver mais aqui?”.
Fernandes chamou esse momento de “vale da morte do empreendedor”. É a fase em que o empresário precisa deixar de construir um negócio dependente de sua atuação direta e começar a criar capacidades dentro da organização. “Não é mais sobre ser competente individualmente e trabalhar muito, é sobre um negócio que é capaz de crescer além de mim mesmo”, observou.
A tese apareceu de forma concreta em um painel que reuniu empresários de negócios familiares. Um deles foi Wenceslau Júnior, fundador do Grupo Verdão, rede varejista de materiais de construção de Cuiabá (MT).
O empresário levou os filhos para dentro da empresa ainda jovens, seguindo uma tradição familiar. Hoje, eles estão à frente da administração, enquanto ele se define como uma espécie de “porto seguro” da família.
O processo, no entanto, exigiu uma mudança de postura do fundador. Ele conta que, em determinado momento, percebeu que sua presença estava impedindo os filhos de ganhar autonomia. “Eu falei: olha, a minha sombra é muito grande. Eu não posso mais ficar próximo dos meus filhos, porque eu estou inibindo o crescimento deles”, contou.
Dentro da empresa, cada um tem seu papel. Distinguir a relação profissional e familiar é a base para o desenvolvimento do negócio” — Délio Batista
A conclusão foi que a sucessão não poderia consistir simplesmente em reproduzir o fundador na geração seguinte. “Nós não estamos criando herdeiros, estamos criando sucessores. Então, a gente tem que aproveitar em vida, dar espaço para eles se desenvolverem, crescerem e aproveitarem para errar enquanto o porto seguro está aqui”, declarou.
É uma mudança difícil para empresários acostumados a tomar todas as decisões. Fernandes, do ISE, afirmou que o grande dilema é abrir mão do poder. “O poder é um instrumento muito útil para o fundador. Nesse microcosmos da empresa familiar em que você é dono, a incidência do poder desse indivíduo é muito maior do que numa grande corporação”, elaborou. A saída, segundo ele, exige humildade para permitir que outras pessoas assumam responsabilidades.
Júnior reconhece que a mudança não é simples. “Mas a gente tem que pensar num futuro de médio e longo prazo”, disse. Para ele, o empresário precisa preparar a sucessão ainda em vida. “Nós somos passageiros, então você tem que preparar essa sua sucessão agora.”
A formação de lideranças também apareceu como um dos principais gargalos para empresas que pretendem crescer. Marcos Atchabahian, sócio da Village, rede varejista de materiais de acabamento com 18 lojas, explicou que a expansão torna impossível que o proprietário esteja presente em todos os pontos da operação.
“Quando você tem uma rede, é impossível estar em todas as lojas ao mesmo tempo. Portanto, você tem que ter pessoas dentro dessas lojas que conheçam a cultura, a mentalidade e os objetivos da empresa, e sejam ‘o dono da empresa’ dentro das suas lojas”, aconselhou.
A companhia, segundo ele, procura identificar funcionários com potencial e investir na formação desses profissionais. “Se você pensa em crescimento, você tem que ter gente preparada para poder te ajudar a administrar um negócio que já é grande e vai ser maior ainda”, disse.
O executivo também chamou atenção para o efeito da insegurança provocada pela concentração das decisões. “Muitas vezes, o peso familiar atrapalha. As pessoas ficam inseguras no momento de tomar decisão. Elas pensam: ‘será que o dono vai concordar com o que eu estou decidindo?’, ‘e se eu decidir errado, o que vai acontecer comigo?’”.
Na sua visão, uma empresa sustentável precisa aceitar que os novos líderes eventualmente vão errar. “Você identifica lideranças, capacita, prepara essas lideranças, dá autonomia para ela poder tomar decisões. Ela vai errar em alguns momentos. Mas o momento do erro não é para puxar a orelha e falar: ‘você errou, você não sabe nada’. Assim, você dest
A trajetória da Jurunense, empresa de home center do Pará, ilustra outro estágio desse processo. Fundada pelo irmão de Délio Batista quando ele tinha 17 anos, a companhia começou com um empréstimo de R$ 17 mil da avó. A primeira loja, em uma região periférica de Belém, vendia produtos básicos como cimento, areia e madeira. “A gente até brinca que ele começou do menos 17, não foi nem do zero”, conta Batista.
A empresa ganhou escala a partir de meados dos anos 2000. Em 2010, transferiu a primeira loja para uma área mais central da cidade e começou a acelerar a expansão. Em 2016, o pai dos irmãos entrou como sócio do empreendimento. Já em 2020, Batista, que na época comandava uma construtora, também passou a integrar a empresa.
O resultado foi uma aceleração significativa. A Jurunense, que havia faturado R$ 67 milhões em 2019, chegou a R$ 320 milhões em 2025. Hoje são oito lojas físicas, operação on-line, centro de distribuição e 746 funcionários.
O crescimento exigiu, porém, uma divisão mais clara entre família e empresa. O irmão mais velho é o CEO e cuida de compras, marketing e estratégia comercial, enquanto Batista responde pela operação e o pai é o diretor financeiro. A divisão também leva em consideração as competências de cada sócio. “Dentro da empresa, cada um tem o seu papel. Saber distinguir a relação profissional e familiar é a base principal para o desenvolvimento do negócio”, afirma.
A preocupação com a próxima geração já começou, embora os filhos dos atuais sócios ainda sejam muito jovens. A família iniciou, há cerca de dois anos, um processo de reorganização societária para definir responsabilidades e o que aconteceria em diferentes cenários de ausência de um dos sócios.
O filho mais velho do CEO, de 16 anos, já começou a frequentar a organização. “A gente começou a levá-lo para dentro da empresa desde os 15 anos, para ele ir ‘sentindo o cheiro’, entendendo o que é o negócio, vendo se ele se encontra ali, se de fato é isso que ele quer”, revelou Batista. A intenção da família é que ele permaneça na empresa, mas a decisão não será imposta. “Vai muito da vontade dele.”
A preocupação com sucessão não se restringe às empresas que já enfrentam uma transição geracional. Márcio Atz, diretor-geral da Atlas, indústria do setor da construção civil que organizou o evento, contou que a própria experiência da companhia com sua carteira de clientes ajudou a colocar o assunto no centro da agenda.
A empresa atende cerca de 55 mil clientes diretos. De acordo com Atz, todos os anos um número relevante de varejistas e atacadistas deixa de operar, muitas vezes depois de décadas de relacionamento comercial. “Geralmente é um negócio que vinha bem e o dono não conseguiu montar um arranjo de sucessão”, afirmou.
Na opinião do executivo, a sucessão não precisa necessariamente ocorrer entre pais e filhos; pode envolver a entrada de executivos, a criação de novos sócios, uma fusão ou a venda para um fundo de investimento. “Às vezes, os filhos estão interessados em outros negócios. Muitos acabam fabricando sócios. O cara tem um gerente de confiança de uma das filiais, começa a apostar nele, transforma em sócio minoritário e vai em frente”, revelou.
A InBetta, holding detentora da Atlas, passou por uma transição planejada entre gerações. O processo de governança e reorganização familiar começou entre 2008 e 2010, quando o fundador deixou a presidência e passou ao conselho, enquanto a geração seguinte assumiu a gestão. Agora, a companhia trabalha na preparação da terceira geração.
Sérgio Sampaio, vice-presidente de operações do grupo, diz que a companhia procura equilibrar a preservação dos valores familiares com executivos profissionais. “Temos esse equilíbrio entre a cultura da família, guardar os principais valores, e também to lado de investimento, das novidades da gestão do mundo executivo”, compartilhou.
A estrutura também vem sendo reforçada com conselheiros independentes. “A gente procura fazer esse ‘blend’ saudável”, disse Sampaio.
Por trás das diferentes histórias apresentadas no Panamá, aparece uma mesma mudança de mentalidade: a empresa familiar precisa deixar de ser uma extensão do fundador e se transformar em uma organização com processos, cultura e pessoas capazes de tomar decisões.
Para Fernandes, isso passa por uma transformação do próprio papel do empresário. “Não existe outra via para o crescimento de um negócio no varejo que não seja o crescimento por meio de pessoas”, afirmou.
Na opinião do especialista, o fundador também precisa aceitar que sua experiência, embora valiosa, não pode ser o único ativo da organização. “Você tem uma experiência prática de ter iniciado um negócio que eles nunca terão”, disse Fernandes, referindo-se à próxima geração. “Mas isso não quer dizer que eles não possam aportar ao negócio”.
A questão é encontrar profissionais que tenham valores compatíveis e habilidades que possam ser desenvolvidas. “É preciso certa humildade para fazer bom uso do poder e dar espaço para encontrar pessoas que talvez não sejam exatamente iguais a mim, mas que têm talentos e competências que podem ser úteis”, ponderou.
Para Júnior, do Grupo Verdão, a lógica da sucessão passa também pela relação que o empresário constrói com os próprios filhos. Nesse sentido, ele diz ter evitado levar para casa os problemas da empresa, para não criar nos filhos uma associação entre o negócio da família e suas dificuldades. A estratégia, segundo ele, ajudou a construir uma percepção positiva sobre o negócio. “Eu criei neles uma expectativa de empresa boa, de empresa que sustenta a nossa família. Então foram todos para a empresa com muita garra”, recorda.
No fim, a discussão sobre sucessão deixa de ser apenas uma questão de patrimônio. Ela passa por uma pergunta mais ampla: o que precisa ser construído para que uma empresa seja capaz de continuar existindo quando a pessoa que a criou deixar de estar no centro?
Fernandes resume essa transformação como uma “metamorfose” do crescimento. “É uma transição que exige, estratégia, cultura, formação e confiança”, enumerou.
Para uma geração de empresários que passou décadas construindo seus negócios com base na própria força de trabalho, talvez esse seja o desafio mais difícil: construir algo que continue crescendo mesmo sem a presença de quem começou tudo.
